"In de crisis blijkt het karakter" - Gianna Possehl in het interview
Gianna Possehl, oprichtster van basic° Coaching & Consulting GmbH, moeder van drie zonen, design- & mode-liefhebber.
Wat wij doen met basic° Coaching & Consulting GmbH: Wij begeleiden cliënten in veranderingsprocessen, ontwikkelen cultuur- en leiderschapsrichtlijnen, zijn visie- en innovatieboosters, ondersteunen leidinggevenden en teams in hun ontwikkeling via workshopprogramma's en individuele coaching. Onze cliënten zijn grote creatieve, media- en PR-bureaus, uitgeverijen, digitale spelers en love brands. Wij staan voor duurzame verandering en bij ons staat de mens altijd centraal, want zonder gemotiveerde medewerkers is het verdomd moeilijk om succesvol te zijn.
1. Wat was de eerste gedachte toen je van de lockdown hoorde en wat was de eerste daad?
De lockdown tekende zich af toen ik nog met familie en vrienden op vakantie was in Zuid-Afrika, ver weg van alles in een prachtig strandhuis met uitzicht op zee en springende dolfijnen, midden in niemandsland (maar met wifi). Een korte mentale opschaling van de situatie weerhield ons ervan te denken "Hé, gaaf, de schoolvakantie is verlengd!". We waren blij dat we, ondanks persberichten (bij de airline-hotline nam niemand op), toch onze reguliere terugvlucht konden nemen. Thuis aangekomen heb ik eerst iedereen in mijn team gecontacteerd om te kijken: Mijn liefsten, hoe gaat het met jullie?
2. Hoe verliep de chronologie van de herstructurering van jouw bedrijf?
Nadat ik met ons geweldige team had gesproken, was het belangrijk om ook direct met onze cliënten in gesprek te gaan: welke maatregelen waren al genomen, waar hebben ze ondersteuning nodig en wat is, hoewel al lang met ons gepland, nu niet effectief omdat het overweldigend is, en wat is in plaats daarvan als eerste hulp nodig? Wie heeft misschien gewoon een luisterend oor nodig in deze veeleisende situatie? Ik heb nergens op annuleringskosten aangedrongen. We werken al jaren nauw en vertrouwelijk samen met onze cliënten en ik wil ook in de toekomst partner op gelijke voet blijven en me niet gedragen als een dienstverlener die eerst alleen zijn eigen belangen veiligstelt - dat zou op lange termijn zeker niet verstandig zijn geweest. Begrip voor de situatie van cliënten, die met enorme economische verliezen moesten rekenen, voor het onderwerp kortdurend werk voor het eerst voor zich hadden en zich moesten aanpassen aan remote werken, stond voorop. Behalve onze manager voor coördinatie en communicatie werken alle 15 experts freelance voor basic°. Ze hebben andere eigen cliënten, deels in sectoren die zich als crisisbestendiger hebben bewezen dan de typische cliënten van basic°, waaronder grote bureaus (creatief/media/PR) en uitgeverijen. De digitale spelers aan klantzijde laat ik hier buiten... met hen werken we gewoon remote en agile door, want dat zit zo in hun DNA dat het uitstekend werkt. Mijn advies aan het team was ook: zorg dat je de juiste focus legt. Individuele coaching, therapeutisch werk (we hebben psychologen in het team) blijven gevraagd en werken ook op afstand of remote. Leidinggevenden ondersteunen om remote te leiden zijn zinvolle maatregelen die acuut nodig zijn. Omvattende maatregelen zoals het ontwikkelen van leiderschapsrichtlijnen voor grote bedrijven, waarbij we medewerkers en leidinggevenden met een heldere geest nodig hebben, evenals de nauwe geïnspireerde uitwisseling onderling, minder. Daar hebben we liever de "pauzeknop" ingedrukt.
3. Wat zijn jullie sterke punten en hoe zetten jullie die nu in?
Onze kracht is naast vakinhoudelijke competentie ook agility als mindset – en dat helpt ons nu bijzonder! We werken al jaren decentraal samen, afhankelijk van thematische focus in verschillende expertteams, we delen kennis, we passen precies aan op de individuele behoeften van onze cliënten. Iedereen denkt oplossingsgericht en weet dat hij/zij deel van de oplossing of zelfs de oplossing zelf is. Dat is een zeer vruchtbare manier van werken die bijdraagt aan een gezamenlijk geheel. We konden dus snel aanpassen: wat hebben onze cliënten nu nodig en wat zullen ze morgen nodig hebben om succesvol te zijn. Bijvoorbeeld: ook in coronatijd moeten onze cliënten budgetten verdedigen of pitchen voor nieuw werk - het gaat om grote bedragen en uiteindelijk om banen. De presentatie ter inzage naar de klant sturen zou een eenvoudige maar weinig slimme oplossing zijn. We hebben al eind maart geholpen om pitches remote te rocken, budgetten te behouden en nieuwe te winnen. We hebben leidinggevenden ondersteund om hun teams niet alleen te managen, maar ook te leiden op afstand, in tijden waarin zij zelf veel onzekerheid voelen en weinig antwoorden hebben.
95598923_237108567513056_5435507609568488623_n
Je bent crisisbestendig en toch: hoe is deze pandemie ook in relatie tot ons hele maatschappelijke leven te plaatsen?
Dat is een enorme vraag, lieve Sue, en ik ben geen expert op dit gebied. Ik volg aandachtig de stellingen van gerenommeerde toekomstonderzoekers, schaal scenario's in mijn hoofd op en heb toch geen duidelijk beeld kunnen vormen - dat kan waarschijnlijk ook nu nog niet, want de situatie is veel te dynamisch en de vergelijking heeft te veel onbekenden. Ik kan alleen voor mezelf spreken: ik heb eind jaren 90 in het zelfstandig ondernemerschap de enorme terugvallen in de muziekindustrie meegemaakt (toen adviseerden we nog veel grote platenmaatschappijen en muziekzenders), heb de dot.com-bubbel zien groeien en barsten (we hadden veel cliënten in dat veld) en natuurlijk ook de financiële crisis meegemaakt die ook onze cliënten trof. In geen van de drie scenario's heb ik me serieus zorgen gemaakt over het welzijn van de samenleving. Niet één seconde. Wel over economische knelpunten, maar niets wat niet met een schudden en een kroontje te repareren was. Dat zag ik in de eerste coronatijd anders... De langetermijneffecten kan ik niet inschatten. Dat hangt inderdaad ook van de samenleving af en dus van ieder individu. Het roept de vraag op: hoe crisisbestendig zijn we, hoe snel passen we ons aan? Hoe hoog ervaren we de prijs die we betalen? Is er op lange termijn iets te winnen? Of is het gewoon... dat schrijf ik niet op... excuse my french. Deze ingrepen hebben we allemaal nog niet meegemaakt en wie kinderen heeft zal zich afvragen: wat doet het met hen, met hun vertrouwen in de wereld, in het leven? Wat betekent het voor hen om aan de toekomst te denken, die eigenlijk altijd een mooie, magische plek vol mogelijkheden zou moeten zijn. Bij mijn kinderen (12/15/19) merk ik hoe veerkrachtig ze zijn, hoe snel ze zich aanpassen. Ik vertrouw meer op mijn aanpassingsvermogen dan op de hoop dat er snel een effectieve, veilige vaccin wordt gevonden. Misschien omdat ik zo het gevoel heb zelf effectiever te zijn. Dat doet me in ieder geval goed.
Wat zal er beroepsmatig veranderen? Wat zal de les zijn?
Hier is er weer slechts een momentopname. Stand van zaken vandaag: bedrijven hebben geleerd dat remote werken werkt. Dank daarvoor! Voor sommige werkgevers was "thuiswerken" in maart nog steeds een scheldwoord. Wie "thuiswerken" wilde, werd ervan verdacht zich voor het werk te drukken. Leidinggeven door controle was de norm... als ik niet zie hoe je werkt, doe je ook niets. Nu moet het werken... haperend, vermoeiend en met de fase van gelijktijdig thuisonderwijs en kinderopvang gewoon uitputtend voor velen. Maar het ging! En dat onder moeilijke omstandigheden. Les: thuiswerken is zeker niet de beste oplossing voor iedereen. De mogelijkheid krijgen te beslissen waar en hoe ik in de toekomst het meest efficiënt/beste werk om mijn bijdrage aan het succes van het bedrijf te leveren, zal waarschijnlijk een soort grondrecht worden dat werknemers voor zichzelf willen opeisen. En dat kan voor sommigen ook de wens zijn: NOOIT meer thuiswerken, als het niet strikt noodzakelijk is.
Zal er een nieuw type manager komen?
Hm... Manager of leidinggevende? Op dit moment is eigenlijk beide gevraagd: ik moet de crisis managen, basis leggen voor een nieuwe manier van samenwerken. Kiezen voor techniek, processen, routines, on the go ontwikkelen. Tegelijkertijd word ik sterk uitgedaagd om de innerlijke staat van mijn medewerkers te herkennen, te vragen. Wie heeft wat van mij nodig? Hoe creëer ik een teamgevoel en nabijheid over afstand, hoe creëer ik zingeving? Voor teams waar het in het verleden al knarste, werkt de huidige situatie vaak als een vergrootglas. Als ik mijn leidinggevende in principe niet vertrouw, hoe moet ik het dan nu doen? Dysfuncties komen naar boven en dat wordt heel duidelijk. Leidinggevenden hebben een veeleisende baan: ze moeten bereid zijn zich continu te bevragen en te ontwikkelen. Wie dat niet doet, is naar mijn mening geen goede leidinggevende en zou beter manager kunnen zijn en niet op mensen losgelaten moeten worden. Gemotiveerde medewerkers zijn de succesgarant nummer 1 - wie dat in de toekomst nog probeert te negeren, is als leidinggevende achterhaald. We leren allemaal nu hoe ongelooflijk belangrijk een positieve foutencultuur, agility, veerkracht en vooral nabijheid en vertrouwen zijn. En we leren: niemand kan alles weten! Ik moet durven ook in de bèta-versie te starten en continu lessen te integreren. De regering doet dat nu voor - opmerkelijk, zij zouden toch eerder #okboomer zijn, toch?; Wie deze lessen in zijn dagelijkse leiderschap kan integreren, is klaar voor de toekomst.
7. Welke nieuwe waarden worden nu belangrijk bij leiders?
Het thema waarden wordt nu heel groot! "In de crisis toont zich het karakter" - de veelgeciteerde uitspraak van Helmut Schmidt. Waarden zijn een belangrijke basis voor karakter. Nu hebben we dus de gelegenheid veel over onze waarden, ons karakter te leren - spannend! Voor bedrijven geldt: in de crisis vindt natuurlijk een versterkte afstemming plaats: welke waarden staan in de richtlijnen, op de homepage, bij de receptie... en worden die nu geleefd? Zo niet, dan wordt het krap! Dat waarden in een bedrijf met leven worden gevuld, zorgen de leidinggevenden door hun gedrag, niet door loze woorden. Als daar een (enorme) kloof is, hoeft het niet te verbazen dat medewerkers zich niet verbonden voelen met het bedrijf, zeker niet in moeilijke situaties. "Ruil tijd en competentie binnen mijn comfortzone voor geld" is dan de deal. Belangrijk is vooral de waardentoets. Het gaat niet per se om de waarden zelf... ze mogen alleen geen nepverpakking zijn. Waarden draag je niet als it-pieces in de mode, om ze bij een nieuwe trend te wisselen. Het gaat veel dieper...
8. Onze werkomgeving wordt nu in hoog tempo gedigitaliseerd. Welke voor- maar ook nadelen brengt dat met zich mee?
Oh ja, deze razendsnelle ontwikkeling hadden we zes maanden geleden niet breed kunnen voorstellen. Omdat we bij basic° de meeste tools en kanalen al gebruikten, is het voor mij en mijn team geen disruptieve ervaring. Hier de voordelen die ik zie: oplossingsgerichtheid: als iets niet werkt - hoe kan het anders? Daarmee samenhangend een positievere foutencultuur. Agility: uitproberen, falen, anders proberen, kunnen starten met een bèta-versie als basis. Samenwerkend werken, tips van anderen aannemen, bijvoorbeeld als de junior de baas uitlegt hoe je in de Zoom-ruimte komt. Grappig genoeg ook nabijheid: we zijn nu bij collega’s en cliënten in de woonkamer, hobbykelder, slaapkamer - waar ook maar de wifi het sterkst is en niemand stoort. Aan de andere kant voor sommigen ook vreemd, want daar horen we eigenlijk echt niet te zijn! We hoeven niet voor een vergadering van 2 uur naar München, Milaan, Madrid te vliegen... Afstemming werkt digitaal super, dat bespaart tijd en spaart het milieu. Scholen en artsen raken steeds meer vertrouwd met digitale informatievoorziening... dat is tenminste mijn observatie - ik heb er geen studie over ;) - maar ik vind het prima. Nadelen: wankele wifi maakt het werken extreem moeizaam! Urenlang naar het scherm kijken vermoeit enorm en niet alleen de ogen. Omgevingsgeluiden, vertraagde audio, korrelig beeld, dat zijn allemaal stressfactoren. Maar bovenal: we missen elkaar! De uitwisseling met "echte" mensen, het samen werken... het liefst zonder mondkapje en ook wel eens met minder dan 1,5 meter afstand. Maar dat kan nu eenmaal niet en zo is het. Ik houd me er niet mee bezig om me te ergeren aan onveranderbare randvoorwaarden.
9. Hoe ziet de coaching van de toekomst voor jou eruit?
Eerlijk gezegd niet anders dan gisteren of vandaag... de mens staat centraal. De coach kent niet het antwoord, alleen de juiste vragen die de coachee helpen zijn antwoorden te vinden. De coach is hulpbronrijk en brengt geen eigen thema’s en problemen in de sessie (een belangrijk kwaliteitscriterium bij de keuze van een geschikte coach). Misschien zullen coachings in de toekomst vaker digitaal plaatsvinden. In 1:1 kan dat goed werken. Onze ervaring is echter: de meeste leidinggevenden die bij ons in individuele coaching zijn, verlangen naar de tijd dat ze onze coaches weer fysiek kunnen ontmoeten. Nog is de digitale variant meer een hulpmiddel... maar ik denk dat dat kan veranderen naarmate we ons er allemaal langer aan kunnen/moeten wennen om ook digitaal nabijheid te voelen. We zijn op beide ingesteld.
10. Hoe kunnen we onszelf ook een beetje coachen door deze tijd?
Misschien helpen een paar tips uit onze leiderschapsprogramma’s.
1. - gebruik het 3-werelden-model (een mogelijke oorsprong is Franciscus van Assisi, dus heel oud, het ding: "God, geef me de kalmte om dingen te accepteren die ik niet kan veranderen, de moed om dingen te veranderen die ik kan veranderen, en de wijsheid om het een van het ander te onderscheiden".). Het gaat erom je voor te stellen dat er een onveranderlijke wereld is, dat zijn de randvoorwaarden. Die kan ik super stom vinden en ik hoef het er niet mee eens te zijn, ik moet alleen begrijpen dat het randvoorwaarden zijn die ik niet kan veranderen, bijvoorbeeld de coronapandemie. Daar zou ik nul-komma-nul energie aan moeten verspillen, want wat ik ook doe: ik verander die randvoorwaarde niet. De marginaal veranderlijke wereld is wat anderen doen. Hierop heb ik slechts beperkt invloed. Ik kan dus duwen en trekken en veel energie steken zonder garantie dat er iets verandert. In dit geval: hoe politici beslissen. Ik kan petities starten, tweets schrijven etc... dat kan iets teweegbrengen, maar hoeft niet. Daar moet ik me bewust van zijn (betekent niet dat ik het niet moet doen!). De 3e wereld is de veranderlijke wereld: dat ben ik. Hier ben ik in maximale zelfeffectiviteit. Ik kan mijn perspectief veranderen, houdingen veranderen, gedrag veranderen. Ik beslis hoe IK met de situatie wil omgaan. Ik kan me bijvoorbeeld sociaal inzetten, maskers naaien, voor risicogroepen boodschappen doen. Ik kan ook voor mezelf besluiten dat ik de situatie vreselijk vermoeiend vind, mezelf meer rust en zelfzorg gunnen. Het belangrijke is: ik ben in de veranderlijke wereld. Ik ben vormgever, geen slachtoffer.
2. - begrijp de veranderingscurve: Dit model is allang een klassieker in de zakelijke context hoewel het zijn oorsprong heeft in rouwonderzoek (Elisabeth Kübler-Ross). Google gerust eens
“veranderingscurve” en kijk: waar sta ik nu ten opzichte van de huidige situatie? Wat heb ik in deze fase nodig (soms is het echt gewoon “tijd”), wat ligt al achter me, wat ligt voor me. De veranderingscurve werkt naar mijn ervaring ALTIJD als het gaat om veranderingen die we niet
gewild hebben.
3. - VUCA begrijpen. We leven in een VUCA-wereld... al voor corona. VUCA staat voor Volatility, Complexity, Uncertainty en Ambiguity. Tot nu toe beïnvloedde VUCA ons leven eerder diffuus - en dat al jaren - manifesteert VUCA zich in coronatijd als voor iedereen voelbaar. Hier snel de definitie Volatility: de situatie kan abrupt en radicaal veranderen. Complexity: de factoren zijn onoverzichtelijk en talrijk. Uncertainty: niemand weet precies hoe het verder gaat, wat de gevolgen zullen zijn. Ambiguity: verschillende mensen hebben verschillende meningen en perspectieven. Past vrij precies op corona, toch? In de leiderschapscontext proberen we VUCA-thema’s te benaderen met de VUCA Flip. We geven de letters nieuwe betekenissen: Vision, Clarity, Understanding, Agility. Dat kan het in dit geval (corona) betekenen, maar jullie kunnen het zelf invullen... Vision: ik maak een beeld van MIJN toekomst en die mag ik vormgeven. Clarity/Helderheid: ik ben helder met mezelf: hoe gaat het met me, wat heb ik nodig en ik spreek dat aan. Understanding/Begrip: ik kijk ook wat anderen nodig hebben, waarom andere mensen anders reageren en dat is oké voor mij. (Houding: iedereen heeft gelijk – zelfs degenen met aluminiumhoedjes hebben in hun denkwereld gelijk – auw...; Agility/Beweeglijkheid: ik hoef geen pasklare oplossing te hebben, ik mag uitproberen en leren en me ontwikkelen in mijn gevoel en handelen.
4. - Zelfzorg: er zijn nu zoveel online aanbiedingen over hoe we in deze tijden zelfzorg kunnen beoefenen. Yoga, meditatie, huis opruimen (daarachter zit het bevredigende gevoel chaos te kunnen ordenen en als het maar een lade is – dat helpt het “buiten het binnen” te zetten). Niets MOET! Wie gewoon kapot is van remote werken en thuisonderwijs, mag ook gewoon NIETS willen! Helemaal oké! Ook dat is zelfzorg: kiezen tegen zelfoptimalisatie. Nabijheid zoeken: in de tijd van sterk social distancing heb ik me op zaterdag om 14:00 met een vriendin via Zoom voor lunch ontmoet. Bij mooi weer ontmoeten we elkaar nu weer in het echt. Als het weer slechter wordt, gebruiken we waarschijnlijk weer Zoom.
En tenslotte, de perspectiefwisseling: denk eens 3 jaar vooruit: wat neem ik positief mee uit deze tijd, wat heb ik voor mezelf geleerd? Hoe wil ik op deze tijd terugkijken?